Europas energiomställning har aldrig varit mer angelägen. Försörjningstryggheten klättrar på den politiska agendan, trycket att minska beroendet av kinesiska leveranskedjor växer och en batteriindustri hittar nytt fotfäste post Northvolt. Och här är finansieringsfrågan – hur nästa generations europeiska batteriteknik ska finansieras – avgörande.
Ett förändrat investeringsklimat kräver nya sätt att ta in kapital. För oss på Altris har det inneburit att vi de senaste åren har behövt rita om kartan och bygga om vår modell – från en ambition om att göra mycket själva till att fokusera på specialisering och industriella partnerskap. Detta har varit en mycket lärorik resa, som för min del kan sammanfattas i fyra centrala lärdomar.
Detta har varit en mycket lärorik resa
För deeptech-bolag är steget från validerad teknik till kommersiell produkt den mest kapitalintensiva fasen. Det är här investeringar i produktionskapacitet, processoptimering och produktkvalitet krävs i absolut störst skala. Samtidigt befinner sig bolag som oss i ett glapp mellan tidigt riskkapital och tillväxtkapital. Den fas där finansieringsbehovet är som störst är alltså densamma där finansieringen blir som svårast – eftersom det inte är helt glasklart vilken typ av investerare som ska ta vid. Det är inte utan anledning som den här fasen kallas "the valley of death".
Att ta sig igenom denna dödens dal har aldrig varit enkelt, men 2026 är finansieringslandskapet betydligt tuffare än för bara några år sedan. Då kunde stora europeiska batterisatsningar som Northvolt och Verkor ta in enorma mängder kapital på framtida potential. I dag ser spelplanen annorlunda ut. Investerare ställer hårdare frågor, kräver tydligare bevis och vill se konkreta resultat.
I dag ser spelplanen annorlunda ut
Det tuffare investeringsklimat som växte fram i spåren av Rysslands krig i Ukraina tvingade oss på Altris att tänka om hur vi skulle skala vår verksamhet. Investerare efterfrågade fler belägg och mer kapitaleffektiva planer. Att bygga storskalig industriell kapacitet på egen balansräkning var varken realistiskt eller särskilt attraktivt ur ett investerarperspektiv. I stället valde vi att lägga om vår modell till ett starkt fokus på skalning genom partnerskap. Vi specialiserar oss inom det vi gör bäst – och hittar partners som hjälper oss med övriga delar.
Detta har givit oss tre tydliga fördelar: högre kapitaleffektivitet, lägre risk för investerare och större flexibilitet i hur och när kapitalet investeras.
Här ger natriumjontekniken oss en viktig konkurrensfördel. Vi kan använda befintlig infrastruktur för både celltillverkning och montering. Partnerskapet med Draslovka är ett konkret exempel. Genom att ställa om deras befintliga produktionslinjer kan vi tillverka Altris aktiva katodmaterial i batterikvalitet med begränsade investeringar. Mycket mer effektivt än att bygga infrastrukturen själva.
Och möjligheterna sträcker sig långt bortom ett enskilt samarbete. Runt om i Europa finns produktionsanläggningar som står stilla eller är underutnyttjade och som kan anpassas för tillverkning av katodmaterial. Varje sådan anläggning stärker argumentet för en mer kapitaleffektiv väg till storskalig produktion.
Partnerskapet med Draslovka är ett konkret exempel
Vår kapitalanskaffning har också gynnats av natriumjonteknikens snabba kommersiella utveckling. Därför har vi gjort den till en central del av dialogen med investerare.
För bara några år sedan kretsade nästan allt kring litium. I dag ser både investerare och industriella aktörer natriumjonteknik som en naturlig del av nästa generations batterimarknad. Det gäller inte minst när europeiska beslutsfattare allt tydligare inser vilket värde en natriumjonbaserad värdekedja kan tillföra i form av robusthet och försörjningstrygghet.
I dialogen med finansierare lyfter vi fram både vår egen utvecklingsförmåga och det faktum att ledande OEM-kunder och investerare redan testar slutprodukten – inte bara materialet. Det är konkreta bevis på att natriumjontekniken har kommit längre än många tror. Och det märks i investerarnas intresse.
Fyra lärdomar av att ta in kapital i ett tufft klimat
1. Se ett tuffare klimat som en nyttig begränsning
Det hårdare investeringsklimatet har i många avseenden varit nyttigt för oss. Det har tvingat fram större skärpa, bättre disciplin och ett närmare samarbete med våra strategiska partners.
Detta blev särskilt tydligt under vår B1-runda 2024. Mitt i en period då Northvolts finansiella problem dominerade rubrikerna och sentimentet kring batteriinvesteringar var svagt behövde vi vara kristallklara kring hur kapitalet skulle användas och vilket värde det skulle skapa. Det gjorde oss till ett bättre bolag.
2. För samman befintliga och nya investerare
Under samma finansieringsrunda valde vi att låta befintliga och potentiella investerare mötas direkt för att diskutera nästa fas av bolagets utveckling.
Att samla investerarna i samma rum som ledningsteamet och gemensamt diskutera möjligheter, risker och villkor blev en avgörande faktor för att kunna stänga rundan. När investerare får möjlighet att bygga förtroende tillsammans ökar också sannolikheten att de investerar tillsammans.
3. Börja tidigare än du tror – och håll fokus
Kapitalanskaffning tar nästan alltid längre tid än planerat. För många startups är det dessutom den mest krävande delen av att bygga bolag.
Tre månader kan vara skillnaden mellan framgång och misslyckande, och därför behöver arbetet börja tidigare än man tror.
Samtidigt kräver ett försiktigt investerarklimat ett tydligt fokus på vilka milstolpar kapitalet ska användas till att uppnå. Var också rak kring de grundläggande frågorna från början: Passar bolaget investerarens tes? Är fasen rätt? Är investeringsstorleken rätt? Är ägarbilden attraktiv?
Ju tidigare sådana frågor reds ut, desto mer tid sparar alla inblandade.
4. Bygg nästa runda medan du stänger den nuvarande
Den sista lärdomen tillämpar vi nu i varje kapitalanskaffning vi gör. De investerare du vill ha med i nästa runda bör engageras redan när du genomför den nuvarande. Låt dem förstå verksamheten, diskutera era milstolpar och följa utvecklingen över tid.
När nästa runda väl öppnar känner de redan till bolaget, har följt resan och har ofta hunnit bilda sig en tydlig uppfattning om potentialen. I bästa fall har de redan bestämt sig för att de vill vara med och finansiera nästa kapitel.
Christer Bergquist, vd på batteribolaget Altris