Han har byggt Polarium till över två miljarder – "Jag har fått lära mig att tro på mig själv"

Det första som slår mig när jag ska läsa på inför den här intervjun är att det finns förvånansvärt lite att hitta om Stefan Jansson, vd och grundare för miljardbolaget Polarium. Det mest personliga jag hittar är att han har jobbat med batterier i hela sin karriär.

På väg till företagets huvudkontor i Hagastaden i Stockholm målar jag därför upp en egen bild av en introvert ingenjör som kommer att sitta framför mig och typ pilla isär och ihop ett batteri.

Den bilden tar ungefär tre sekunder att krossa.

Jag möter en utåtriktad, energisk vd i välstruken skjorta, som kommande timme frispråkigt ska dela med sig av sin entreprenörshistoria.

Men helt fel ute var jag inte i mina fördomar:

”Jag har en teknisk ingenjörsbakgrund även om jag inte sitter och utvecklar saker. Det har varit en fördel för mig. Det finns ingen som kan tala om för mig hur ett batteri fungerar eller varför det gör si eller så”, säger Stefan Jansson.

Omsätter över två miljarder

Polarium tillverkar och säljer det som just nu är en av energibranschens hetaste produkter: energilagrings- och optimeringslösningar baserade på litiumjonbatterier.

Att det blivit hett är ingen slump. I det enorma skiftet mot förnybar energi som sker nu behövs nya produkter. Varken sol, vind eller vatten är konstant – solen lyser till exempel bara på dagen men energin behövs även på natten. 

Många bygger det jag kallar för teknikmonster som inte går att sälja

Det är här batterilagring kommer in i bilden. Ett stort kundsegment för Polarium är till exempel telekombranschen, där batterierna kan lagra energi och slås på när nätet går ner. Men även kommersiella och industriella fastigheter, liksom hushåll, över hela världen är kunder.

Idag omsätter företaget 2,2 miljarder kronor på hårdvara och mjukvara. Kunderna kommer från företag och industri, men en produkt har precis släppts till privatpersoner, som ett svar på behovet av energioptimering i hemmamiljö.

”Många bygger det jag kallar för teknikmonster som inte går att sälja. Det är jättevanligt i techbranschen. Man är så insnöad på att skapa den bästa produkten att man glömmer att någon ska köpa den, att den ska fylla ett värde. Det är när man kan kombinera de båda som det blir magi”, säger Stefan Jansson.

Måste få göra misstag

Jag känner igen detaljdraget hos en annan entreprenör jag pratat med: Klarnas grundare Sebastian Siemiatkowski, och säger det.

“Jag lägger mig i precis allt”, medger Stefan Jansson. ”Men jag vill också ge mandat och få självgående medarbetare. Men det är jättesvårt.”

Han fortsätter:

”Jag och vår CTO Sven, som är jättatajta, har tidigare fått kritik för att det varit toppstyrt och mikrostyrt. Ett tag gick det ett mantra här att ’Stefan och Sven bestämmer allt på bolaget’. Ingen tog några initiativ. Det var förstås inte bra.”

Samtidigt verkar det inte vara så lätt att göra något åt.

”Fem gånger har vi provat och sagt att nu ska vi lämna, bolaget måste få göra misstag, de måste få lära sig. Men alla fem gånger har vi fallerat. Det är svårt att bygga det vi gör. Sen får man titta sig i spegeln: hur tydlig har jag varit? Jag tror att jag är jättetydlig men inser att jag nog inte är det.”

Ett tag gick det ett mantra här att "Stefan och Sven bestämmer allt på bolaget"

Han säger själv att han förstår att det låter illa, men att det också handlar om en ödmjukhet inför sin egen erfarenhet.

“Jag har lärt mig så mycket under alla dessa år. Att då prova de där tio sakerna som någon tycker att vi ska prova när jag redan gjort det … nej. Sen kan det komma fram lite arrogant och plumpt, att det är mitt sätt eller inget. Men i andra områden som inte är mina, som till exempel marknadsföring och kommunikation, då är jag absolut inte så.”

Köpte loss en batteriavdelning

Men hur hamnade han här? Låt oss backa bandet till tidigt 70-tal, då Stefan Jansson växte upp i lilla Björnlunda strax utanför Gnesta, en ort som idag har 830 invånare (”Mina föräldrar var inspirerade av Gröna vågen och flyttade hit när jag var liten”). När han kom upp i tonåren ville pappan, som också jobbade med batterier, komma närmare stan och flyttlasset gick till Stockholmsförorten Täby.

“Min pappa är väldigt affärsfokuserad, han har varit tjänsteman hela sitt liv men lyckats bra. Min mamma har ett stort hjärta. Jag är nog en mix av båda och allmänt positiv. Visst finns det undantag någon dag i månaden när saker går emot mig men annars är jag nästan alltid positiv.”

Stefan Jansson började på Åva Gymnasium, en fyraårig teknisk utbildning med elinriktning. Det ledde snabbt till jobb på en liten batteriavdelning på ett företag som tillverkade strömförsörjningsprodukter.

Jag visste inte ens vad EBITDA var. Jag visste bara att jag kunde sälja batterier

Efter några år såldes bolaget till ett tyskt företag. En sak ville dock tyskarna inte ha: batteriavdelningen.
”Så jag köpte loss den. Då hade det gått några år och jag var runt 26 tror jag.”

Du bara köpte den? För hur mycket?

”Jag kommer faktiskt inte ihåg. Det var knappt värt något, vi gjorde ingen vinst. Vi var inte mer än 6-7 personer.”

Det var ändå modigt, att vara så ung och på första jobbet köpa en verksamhet?

”Ja, jag kunde ingenting, jag visste inte ens vad EBITDA* var. Jag visste bara att jag kunde sälja batterier.”

(*EBITDA = rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar)

Han investerade 30 miljoner dollar, det var rätt mycket på den tiden

Det visade sig räcka bra, och efter ett antal år bestämde sig Stefan Jansson för att, ihop med fyra amerikaner han lärt känna, starta ett nytt batteribolag. Nu är vi framme vid millennieskiftet och bolaget fick namnet Northstar battery.

”Vi fick en investering från en amerikansk miljardär som tyckte att vi hade koll på det där. Han investerade 30 miljoner dollar, det var rätt mycket på den tiden.”

Stefan Jansson beskriver det själv som att han mest hängde på i affären. Men när de väl var igång visade det sig att han stod för merparten av försäljningen.

”Jag och den amerikanska investeraren, som heter Lester Miller och idag är 93 år gammal, kom jättebra överens. Han kom till USA som polsk flykting och började städa toaletter för en dollar styck, och byggde ett imperium. Han har varit min mentor sedan dess.”

Sålde lägenheten för att finansiera bolaget

När Northstar omsatte nästan 400 miljoner dollar satte investeraren ner foten: Nu måste de göra en exit. En försäljningsprocess drog igång 2007 och det var här som riskkapitalbolaget Altor, grundat av Harald Mix som numera är en välkänd investerare även i svenska hem efter att ha sommarpratat tidigare i år, klev in i bilden.

”Det var en kompis till mig som kände Harald och som sa: ’Ska inte du pitcha det här till honom?’. Jag ville gärna att just de skulle köpa oss då det var ett svenskt bolag, och i slutändan blev det också så.”

Blev du mångmiljonär?

”Nej, jag återinvesterade allt. Låt oss säga såhär: Det är inte alla beslut man gör som blir de bästa.” 

Bra var däremot relationen till Harald Mix. Så när Stefan Jansson kom på att han ville lämna blybatterierna och bygga ett nytt bolag på litiumbatterier bad han Altor-grundaren att få slippa sin konkurrensklausul. 

Låt oss säga såhär: Det är inte alla beslut man gör som blir de bästa

Det går bra, svarade Harald, och la till: ”Får jag vara med?”

”Tillsammans med Calle Lagercrantz satte vi grunderna för vad som är Polarium idag.”

Vid det här laget hade Stefan Jansson visserligen kommit en bit i sin entreprenörsresa, men saknade pengar för att inte bli alltför utspädd när han tog in investerare. 

”Jag kommer inte från någon förmögen familj. Jag har jobbat hårt, absolut, men för att finansiera uppstarten av Polarium sålde jag min lägenhet på Östermalm och köpte en på Södermalm. Då fick jag loss 10 miljoner kronor. Jag fick 35 procent i bolaget och Harald ungefär 55 procent. Så vi gick in på samma villkor.”

Hur mycket äger du idag?

”11 procent. Jag har blivit utspädd flera gånger vilket jag tycker är helt okej. För mig är det inget dåligt med att vara utspädd, man får bara en liten mindre procentuell del av en större kaka.”

Litiumbatterier visade sig ligga rätt i tiden. Stefan Jansson var snabbt ute och började sälja.

”De första två affärerna vi vann var båda produkter vi inte hade, men som jag visste att vi kunde göra. Det symboliserar något jag tror är framtidens sätt att göra affärer. Du har kompetens, individer och resurser, men du säljer något som inte finns och så gör du och kunden ett åtagande till varandra.”

Lika viktigt är teknisk verkshöjd, och Polariums viktigaste ledord: tekniskt ledarskap. Det handlar kort och gott om att produkten tekniskt ska vara mycket bättre än alla andra.

Stefan Jansson tar som exempel den hemmaprodukt som Polarium precis lanserat.

”Vi tog inte den enkla vägen när vi valde den produkten. Hade vi gjort det så hade det kommit ut en produkt som varit en av 100 på marknaden. Men väljer man att göra det svåra, med hög risk och teknisk svårighetsgrad, då blir det en ’one of a kind’-produkt.”

Inte lämna ett öre på bordet

Till skillnad från många riskkapitalfinansierade techbolag blev Polarium snabbt lönsamt. Nyckeln har legat i en leverantörskedja där, enligt Stefan Jansson “inte ett öre lämnas på bordet”. Idag ligger marginalerna på mellan 10 till 40 procent före overhead på hårdvaran, och 80 till 90 procent på mjukvarudelen.

”Alla våra moduler innehåller kanske 200 detaljer från olika leverantörer. Då handlar det om att göra noggrant och ordentligt arbete så att det inte kostar för mycket, vilket också kan hända om det blir för teknikdrivet och man lägger till saker man inte behöver.”

Vad tycker du om alla techbolag som går med brakförlust?

”Framförallt kan jag se när ledningen på ett bolag inte har koll på detaljerna. Du måste veta vad din produkt kostar. Är det tre kronor eller tre öre? Om en vd för ett bolag säger ’jag vet inte’ – det räcker för mig. Då har du inte koll.”

Det andra kvartalet var utmanande för Polarium. Vi hade lägre intäkter än väntat och pressade marginaler

“Inte värdering som är det viktiga”

Samtidigt har 2023 inte visat lönsamhet för Polarium på alls samma nivå som tidigare. Företagets delårsrapport visar att de två största kunderna drog ner sina beställningar vilket drabbade både omsättningen och lönsamheten hårt.

Å andra sidan har orderingången dubblats under samma period och man har hittat nya kunder inom bland annat fastigheter.

“Det andra kvartalet var utmanande för Polarium. Vi hade lägre intäkter än väntat och pressade marginaler, samtidigt som vi hade höga lagernivåer”, säger Stefan Jansson.

Han förklarar detta med att försäljningen inom Polariums 'core' – telekomsektorn – var lägre än förväntat. Den befinner sig just nu i en utmanande tid och visar försiktighet när det gäller nyutveckling. Dessutom har Polarium varit beroende av ett stort antal kunder inom branschen.

“Vad som är positivt är att vi under första halvåret nådde en orderingång på ungefär 200 miljoner kronor från vårt energioptimeringssystem inom segmenten Commercial och Industrial. Vi lanserade också vårt hushållserbjudande, Homevolt, tillsammans med Tibber”, säger Stefan Jansson.

Vi är på en jätteresa. Det Polarium gör och dit vi är på väg – det är det som räknas

För att fortsätta växa tog bolaget i augusti in 436 miljoner kronor i nytt kapital, men med kraftigt sänkt värdering – från tidigare 9,5 miljarder till 5,3 miljarder kronor. Polarium gick då ut med att man inte kommenterade värderingen. Men till Impact Loop säger Stefan Jansson nu så här:

”Vi är på en jätteresa. Det Polarium gör och dit vi är på väg – det är det som räknas. Sen kommer det in externa faktorer och vid olika givna tillfällen så är man värt något. Jag har all respekt för att det är så men det är inte det som är det viktiga.”

Men hur kändes det när media skrev om att värderingen halverats, var det jobbigt?

”Faktiskt inte. De jag är lojal mot är våra ägare. Jag träffar dem regelbundet och förtroendet som vi har bland dem är intakt. Skulle vi av någon anledning misslyckas med det vi gör … Ja, då skulle jag nog må jättedåligt, men vi är så långt ifrån det.”

Inte heller den ökade konkurrens som nu sker inom batterilagring säger sig Stefan Jansson vara särskilt orolig för.

”Den här marknaden kommer att växa explosionsartat. Om vi kan ta 5 procent av vår marknad skulle det innebära att Polarium tredubblade sin omsättning varje år. Alla behövs. Dessutom: ju fler som pratar om batterier desto bättre för oss.”

Lärt sig att lyssna på sig själv

Stefan Jansson säger sig inte gå runt och ångra saker. Däremot har han lärt sig att våga tro mer på sig själv.

“Jag har många exempel på där jag tyckt något, sen hör man någon känd eller erfaren person som säger något annat, och då har jag ibland vikt mig. Det tog mig många år att ha självförtroendet att lita på mina egna åsikter.”

Något även största investeraren Harald Mix får erfara.

“Han älskar att ringa och prata och kan ringa en lördag och säga: “Jag funderar på det här vehicle-to-grid – kommer inte det att ta bort behovet av vår hemmaprodukt?’. ‘Nä Harald, så är det inte alls...' Så hade jag inte sagt förut.”

‘Nä Harald, så är det inte alls...' Så hade jag inte sagt förut

Att vara medveten om sina starka och svaga sidor verkar också vara en framgångsfaktor. Jag frågar om produkterna Polarium affärsutvecklat, hur processen ser ut, och får svaret:

”Det är här jag behöver alla människor runtomkring mig. Jag vet knappt vad en process är. Jag behöver definitivt hjälp att sätta en struktur. Jag kan vara den som driver att vi ska ha 97 procent verkningsgrad, en viss kostnadsnivå och ett visst budskap till kunden. Men för att skala upp och göra processer behöver jag folk som kompletterar mig runt omkring mig.”

Kanske är Polariums tillväxtresa också en påminnelse om uthållighet. Att göra något tillräckligt länge och bli bäst på det.

Man ska aldrig nöja sig. På de områden som är unika för oss måste vi vara bäst

”Polarium är mitt tredje bolag och utan tvekan det mest avancerade. En del i vad som gör Polarium framgångsrikt är att det vi gör är svårt. Har man gjort många saker under lång tid så höjer man ribban hela tiden. Det vi gjorde när vi grundade Polarium 2015 var det ingen annan som gjorde, och det fanns en anledning till det.”

Jag frågar om det verkligen går att vara bäst jämt, ska man nöja sig ibland? Svaret kommer snabbt:

“Man ska aldrig nöja sig. På de områden som är unika för oss måste vi vara bäst.”