AI används i dag ofta för att effektivisera och sänka kostnader. Men när AI inte längre bara konverserar utan även agerar blir tekniken alltmer lik en kollega, en kraft som kan initiera, planera och utföra. Då öppnas betydligt större möjligheter i form av nya erbjudanden, nya intäkter och nya sätt att driva verksamheten.
För att nå dit krävs mer än att köpa in licenser och utbilda personal. Nu krävs visionära ledare och mål som tvingar fram förändring.
Den här förändringen börjar hos ägare och styrelse, eftersom det är där förväntningar och krav ställs. Den som sätter mål om en liten förbättring jämfört med föregående år får en organisation som gör samma saker lite effektivare. Mål som inte kan nås genom att enbart arbeta hårdare eller anställa fler tvingar i stället fram nya arbetssätt, där människor och AI-agenter arbetar tillsammans.
Ett exempel på ett företag som tänkt stort och nytt på detta tema är Ikea, som genom Ingka Group lät chatboten Billie ta över rutinärendena i kundtjänst och skolade om 8 500 medarbetare till inredningsrådgivare på distans. En klassisk kostnadspost blev en ny intäktskälla. Det krävde ledare som såg förändringen som en möjlighet till nya affärer, inte bara som ett sätt att spara.
Ikea-exemplet har några år på nacken nu. Ett färskare exempel är Astra Zeneca. I maj 2024 satte vd Pascal Soriot målet att nå 80 miljarder dollar i omsättning och lansera 20 nya läkemedel till 2030, en ökning med 75 procent jämfört med 2023. Vd:n har själv uttryckt att AI ska öka takten och produktiviteten i läkemedelsutvecklingen. I dag bygger bolaget AI-agenter som ska ge beslutsfattarna snabbare underlag, och enligt halvårsrapporten i juli 2026 ligger man i fas mot målet.
Ansvaret kan aldrig delegeras till tekniken
För många hållbarhetsbolag är visionära mål redan vardag eftersom de ska ställa om en bransch eller skala en ny teknik, ofta med en liten organisation och begränsat kapital. Just där kan AI göra stor skillnad, förutsatt att ägare och styrelser kräver mer av AI än att effektivisera befintlig affär.
Själv har jag investerat i och jobbat i styrelsen för Sunna Group, som utvecklar och äger storskalig solkraft och batterilagring i syfte att bidra till omställningen mot förnybar energi. Mod och nyfikenhet har varit en genomgående drivkraft från grundarteam och ägare, där bland annat AI använts för att bygga den dataplattform som är kärnan i bolagets kartläggning och utvärdering av potentiell mark för solparker. I dag använder bolaget också AI för att på olika sätt ta sig an möjligheter som inte fanns för några år sedan.
Samtidigt som AI erbjuder stora möjligheter växer riskerna i samma takt. När AI-agenter går från att konversera till att agera måste det vara tydligt vem som äger varje beslut, hur besluten kan följas upp i efterhand och i vilka sammanhang en människa alltid ska involveras.
Spelregler för AI handlar därför inte om att bromsa utvecklingen, utan om att kunna öka takten på ett tryggt sätt. Ansvaret kan aldrig delegeras till tekniken. För ett hållbarhetsbolag omfattar det ansvaret också AI:s eget klimatavtryck.
Detta sammantaget gör AI-omställningen till en fråga för vd, ledning och styrelse snarare än för IT-avdelningen. Styrelsen behöver både sätta riktningen och se till att spelreglerna finns på plats. Man behöver klara av att gasa och bromsa på samma gång.
Ju mer AI kan göra självständigt, desto viktigare blir människans omdöme och förmågan att ta ansvar.
Karin Zingmark, rådgivare inom förändringsledning, tidigare marknadschef på Microsoft Sverige och aktuell med sin tredje bok, Att leda med omdöme när AI blir kollega. Boken bygger på intervjuer med drygt 20 ledare från bland annat Telia, EY, Microsoft, Volvo Group, Skatteverket och Scania.