Netflix-grundaren Marc Randolph: ”Affärsplaner är trams”

Marc Randolph är ett av de stora dragplåstren när Techarena spänner bågen på Strawberry Arena för andra året i rad. Under sitt scensamtal med journalisten Linda Nyberg berättade han om hur Netflix tog form under andra halvan av 1990-talet.

Reed Hastings hade då varit delaktig i grundandet av mjukvarubolaget Pure Software som senare blev Pure Atria och såldes till Rational Software för närmare 8 miljarder kronor.

Marc Randolph och Reed Hastings visste att de ville starta något nytt, de visste bara inte vad.

”Jag satt i Reeds bil varje morgon och pitchade nya idéer till honom som investerare och affärsängel. Han kunde vara helt tyst, och efter ett par minuter kom domen: det kommer aldrig att funka.”

Individanpassat schampo var en av idéerna – skicka in en hårtest och få en skräddarsydd produkt efter en labbanalys? Nja, det flög inte riktigt.

Marc Randolph hade tidigare jobbat med en postordertjänst för musiknoter och visste att det fanns kraft i den typen av affärsmodeller. Blockbuster var på den tiden den stora videogiganten med 9000 butiker.

”Jag föreslog en postordertjänst för film, men det föll på att VHS-kassetterna var för klumpiga och dyra att skicka.”

Idén föll snabbt i glömska, men så en dag nämnde Reed Hastings att han sett en ny teknik börja ta form. DVD-filmer var lika tunna som CD-skivor och skulle kunna skickas enkelt i ett vanligt kuvert. Sagt och gjort, de köpte en CD-skiva, tog bort hårdplastomslaget och skickade den hem till Reed Hastings. Nästa morgon låg den i brevlådan, oskadd.

”Det var då vi insåg att det fanns en affärsmöjlighet,” berättar Marc Randolph från scen.

”Reed skrev en check på 2 miljoner dollar så att jag kunde köra igång.”

Ja, den lilla detaljen.

Enligt historien skulle Netflix med andra ord kunnat bli nästan vad som helst, men Marc Randolph började snart bygga ett team för att testa sin affärsmodell frenetiskt. Till en början betalade kunden för varje film och fick skicka tillbaka den efter en viss period. Därefter började man om från noll igen. Affären tog inte riktigt fart.

”Vi stod en dag på lagret med 100 000 DVD-filmer och insåg att det var meningslöst att de låg där och inte hemma hos kunderna. Då testade vi en ny modell: ha filmen så länge du vill – och varje gång du skickar tillbaka filmen skickar vi ut en ny.”

Prenumerationsaffären var född.

Idéer är inte det svåra

Marc Randolph jobbar i dag ofta som rådgivare till andra startups. Men han är allergisk mot stora slutmål och grandiosa affärsplaner.

”För en startup är affärsplaner bara trams, och idéer är inte värda någonting. Det enda som betyder något är vad som händer när du sätter igång och testar. Hur reagerar kunden i verkligheten? Vad gillar och ogillar hon?

Har du ett stort slutmål kommer det att distrahera dig från vad som är viktigt, menar han.

”Allt handlar om att kunna ta de där små stegen mot att realisera affärsidén. Entreprenörer behöver sluta vara besatta av hur fantastisk idén är. Alla har sina ursäkter för varför de inte kan börja. Sätt igång och gör någonting, bygg någonting.”

Marc Randolph menar att entreprenörens drivkraft ska ligga på att lösa ett problem med nyfikenhet, inte att sträva efter framgång och berömmelse.

”Jag tror inte att det finns en medfödd förmåga att bli entreprenör. Jag tror helhjärtat på att vem som helst kan göra det. Du ska inte börja med den grandiosa idén. Du måste göra misstag med låg risk så att du kan lära dig av dem. Jag har gjort tusentals misstag, men jag har börjat i det lilla.”

Riktigt entreprenörskap handlar alltså om utförande snarare än visioner, menar Marc Randolph.

”Idén är inte det svåra, det är enkelt. Bra entreprenörskap handlar om att lista ut hur du kan testa din idé på ett så snabbt, enkelt och kostnadseffektivt sätt som möjligt.”