Innan vi rest en enda krona till Hooked Foods jobbade jag och min medgrundare två år utan lön, allt bootstrapat till bristningsgränsen. Vi kämpade oss till de första kunderna, tog fram en produkt vi var stolta över och reste vår pre-seed på 6 miljoner som tog oss ut i dagligvaruhandeln.
Hooked Foods blev ett av de första bolagen att på riktigt ta ut växtbaserad fisk i Europa. 2021 var vi på toppen. Vi hade rest seed-rundan på 39 och hade en Serie A i sikte.
Sen kom 2022, och allt vände.
Det är de tuffaste åren i mitt liv. De var också de viktigaste.
Här är de sju saker jag bär med mig.
1. Framgång kan vara farligare än motgång
Med 39 miljoner i banken, ett växande team och rubriker i pressen registrerar hjärnan det som vinst. Men det är precis då man tappar greppet. Jag studerade de stora grundarnas playbooks och glömde att i samma kategori som "extrema risker som lönade sig" finns miljontals bolag som inte klarade sig. Jag firade, tog ännu större "swings och nedprioriterade sannolikheterna. Sedan hände det som inte fick hända: ekonomin blev sämre, marknaden krympte, kapital blev dyrare – och där stod vi med en hög fast kostnadsbas. Det blev väldigt dyrt för oss. Idag jobbar jag alltid med sannolikheter som kärnan i beslut. Vi har ambitiösa mål, men har alltid en plan för det värsta.
Idag jobbar jag annorlunda.
2. Större team betyder inte mer produktivitet – tvärtom
Jag hade äran att få driva först ett litet team, sedan ett stort team och till sist ett litet team igen. När en startup består av färre än 8 personer har det sin mest underskattade tillgång: hastighet. Alla vet vad som händer, beslut fattas på minuter och energin går till kund och produkt. När teamet växer kräver koordination allt mer arbete. Jag tog in fler människor för att lösa problem som egentligen krävde bättre processer, kreativitet och prioriteringar – inte fler människor. Det är lättare sagt än gjort med pengar på banken, där snabb tillväxt är det som alla efterfrågar. Men med större team fäller du krokben för dig själv på sikt. En hård läxa jag inte kommer att göra om.
Med större team fäller du krokben för dig själv
3. Skala aldrig utan product market fit
Prata alltid med kunden så ofta du kan. Där finns alla dina svar. Försök ha så kort "idé till lansering"-cykel som möjligt. Med Hooked och livsmedel är cykeln lång vilket gjorde att jag valde att skala för snabbt baserat på att jag trodde att marknaden skulle älska våra produkter. Vi hade ju central listning på Ica, Coop och 7-eleven så hur mycket fel kunde det gå?
Spendera pengar på det du vet fungerar
Det var flera saker runt produkten som inte var rätt när den väl nådde konsumenten. Men att försöka pivota och iterera en produkt, samtidigt som man skalar med ett stort team som är dyrt i drift med kort runway, är inte ett recept för framgång. VC-pengar är som hävstång, det ska man spendera på det som man vet fungerar. Om det inte fungerar och du inte har product market fit – så kommer det att krascha.
4. Krisen formar dig på ett sätt framgången aldrig kan
Att navigera sig själv och ett krisbolag, med besvikna investerare och ett decimerat team med begränsad budget, tvingade mig att tänka klarare än jag tidigare gjort. Vi fick hela tiden se den råa sanningen för vad den var. Vi hade alltid järnkoll på finanserna. Det fanns inte utrymme för något annat. När det inte finns marginaler för misstag slutar man fatta beslut baserade på optimism och börjar fatta dem baserat på verkligheten. Det är en förmåga man inte kan läsa sig till. Det här är något jag tar med mig in i nästa bolag – att vara en ambitiös ultrarealist och alltid se saker för vad dem är utan en förskönad lins för ögonen.
5. Försök inte att vara omtyckt av ditt team
Jag ville länge vara en bra VD och med det definierade jag som en "omtyckt" VD. Det fick stå mig dyrt. Det bästa man kan göra för sitt team är inte att vara omtyckt, det är att bygga det starkt nog för att klara saker medarbetarna inte trodde var möjligt. Det kräver tuffa samtal och beslut som inte alltid uppskattas av alla.
Sluta "pleasa" ditt team
Om du vill vara omtyckt av ditt team kommer du till slut att fatta fel beslut för bolaget. Det här är en egenskap som inte föll mig naturligt, men som nu är en grundsten i mitt ledarskap: Lyssna alltid, men ta bort instinkten att "pleasa" ditt team eller försöka göra dem till lags. Det är inte ditt jobb, det är att ta rätt beslut och bygga det bästa bolaget med ett högpresterande team som klarar det omöjliga.
6. Ibland är det rätt att lägga ner
Att det finns tvivel runt ens bolag är något de flesta entreprenörer får vara med om under sin resa. "Grit" är en av de bästa egenskaperna man kan ha för framgång enligt mig. Men jag har lärt mig att det finns en "dum grit" som gör att man jobbar på något för länge, oavsett hur tydligt marknaden signalerar att det inte fungerar. Ingen pivot, optimering eller process kan rädda en produkt marknaden inte vill ha.
Efter sju år och många pivoteringar var det dags att inse det. Risk-rewarden var inte tillräckligt bra för vår tid och pengar. Jag startade ett nytt företag som löser ett verkligt behov och tre månader in hade vi aktiva kunder med mer än 50 VC-möten inbokade. Ge aldrig upp är ett bra motto, men det är också viktigt att se marknaden med klarhet. Ibland är det helt rätt beslut att lägga ner. Ta med din tid och investera den i något som marknaden faktiskt vill ha så du skapar mer värde åt samhället.
7. Processen är det enda du kan kontrollera
Sist men inte minst. Jag har jagat "outcomes" hela vägen, nästa kapitalrunda, nästa marknad, nästa listning. Ju hårdare jag jagade resultatet, desto mer risk tog vi på oss – och desto skörare blev bolaget. Nu jagar jag istället den bästa processen. Ju hårdare jag jagar den, desto starkare blir bolaget. De saker jag inte kan kontrollera; konkurrens, konsumenttrender, makroekonomi, teknikskiften med mera, identifierar jag nu tidigt och bygger en process som stärker bolaget mot dem. Stora mål ger teamet riktning och motivation, men det är processen idag som tar dig dit. Den bästa processen vinner alltid i längden.
Ju bättre processer, desto bättre bolag
Det nya bolaget bygger jag med de här sju lärdomarna som grund. Processen är utformad efter dem. Kunder tidigt, ett litet snabbt team, låg kostnadsbas, höga marginaler, realistisk plan för lönsamhet, hög flexibilitet, investeringar vi har råd att förlora.
Och när vi stängt vår första runda fortsätter vi enligt plan, med ett kyligt huvud utan att ta något för givet.
Med det sagt så är entreprenörens worst case scenario (konkurs) inte så farligt som man ibland målar upp det för sig. Erfarenheten kan ingen ta ifrån en och den kommer du alltid att kunna investera i din nästa satsning.
De här sju insikterna tog mig sju år, 60 miljoner i rest kapital och en konkurs att förstå.
Förhoppningsvis kan den här artikeln hjälpa någon entreprenör där ute att göra mer rätt från början.
Tom Johansson, entreprenör som tidigare grundat nu nedlagda foodtech-bolaget Hooked Foods