Dubbla vd:s – dubbel framgång? Norrskens två vd:s vill utmana bilden av ledarskap

“Jag vill bara varna för att jag har haft ett par långa nätter, så när jag börjar mumla så kommer jag att titta på Sara som kommer att rädda mig. Det är det bästa med att ha en bättre halva”, skrattar Funda Sezgi och nickar mot parhästen Sara Kappelmark.

Det var hösten 2022 som stiftelsen och impact-hubben Norrsken gick ut med en ovanlig nyhet: Man tillsatte inte bara en – utan två – vd:s.

Nu sitter de bredvid varandra i ett konferensrum på Norrskens kontorshotell på Birger Jarlsgatan i Stockholm. Utanför glasväggarna passerar impact-entreprenörer och andra personer förbi i snabb takt.

“När vi först fick frågan om att dela på vd-rollen kände vi nog båda lite ‘ehh, ok, hmm…’”, säger Sara Kappelmark. “Vi var väldigt noggranna med att gå igenom alla risker och allt som kunde gå fel. Men jag kan ärligt säga att det är ungefär 10 procent av det vi var rädda för som hänt, och 200 procent av det vi hade hoppats på skulle hända, som hänt.”

Vad var ni rädda för?

“Jag tror att det vi var mest rädda för var: Vad händer om vi inte kommer överens, om vi tycker olika? Men saken är…”

“... vi tycker olika hela tiden”, fyller Funda Sezgi i.

“Exakt, det händer typ tre gånger om dagen”, fortsätter Sara Kappelmark. “Men jag tycker att det är så roligt att vår första tanke var att det skulle vara något dåligt. För vad som händer, när Funda inte håller med mig, är att jag känner: ‘Åh, härligt! Berätta mer!’. Jag har lyxen av att ha ett bollplank varje dag.”

Osund fixering vid ensam ledare

Varför vill man ha två vd:s? I Norrskens fall handlar det om att bygga vidare på vad som är Norrsken, menar Sara Kappelmark. 

“Norrsken handlar om att utmana och försöka spela en roll i att omdefiniera hur vi ser på framgång och syfte i näringslivet. Det handlar dels om att visa hur entreprenörskap och investeringar kan vara verktyg för positiv utveckling och ‘impact’, men lika mycket om hur vi ser på ledarskap och förebilder”, säger hon.

Hon menar att det idag finns en osund fixering på myten om den starke, ensamme ledaren. 

“Vi tror på en annan typ av ledarskap, som utgår från tankar om samarbete, värdet av flera och olika perspektiv, och vikten av att utmana och iterera sig fram till rätt lösning. Så det här handlar till stor del om att leva som vi lär, testa om det funkar och dela våra lärdomar och insikter med andra.”

Vi säger inte att det här är det bästa för alla, men ofta är du väldigt ensam som vd

Både hon och Funda Sezgi är rutinerade ledare. Funda har varit på Norrsken sedan 2017, bland annat som tillväxtchef och därefter som grundare och ansvarig för stiftelsens accelerator. Sara var Norrskens operativa chef och finanschef, och innan dess partner på managementfirman McKinsey där hon jobbade i över 12 år.

“Jag skulle beskriva Sara som en rockstjärna som anlände till Norrsken. Vi har alltid haft tur som attraherat väldigt bra personer, men vi kom till en punkt där vi behövde nå nästa nivå. Och det var hon”, säger Funda Sezgi om sin partner.

Sara tar över:

“Funda har bokstavligt talat haft varenda jobb på Norrsken. Hon är extrovert men folk kan underskatta hur analytisk hon är. Och när hon pratar med forskare! Hon är som en doktor.”

Det är svårt att säga annat än att de verkar komma väldigt bra överens. De fyller i varandras meningar och tar varje chans de kan att lyfta varandra. Den psykologiska tryggheten är stor, menar de, och märks även för en betraktare.

“Vi säger inte att det här är det bästa för alla, men ofta är du väldigt ensam som vd med problem som kan vara ganska multidimensionella. Så vi försöker ganska aktivt att dra nytta av att ta olika perspektiv. En är vänstra hjärnhalvan och en är den högra – och så byter vi”, säger Sara Kappelmark.

Vi behöver hela tiden ta ett steg tillbaka och utvärdera: Skapar det här så mycket impact som vi vill?

Delat ledarskap – bättre resultat

Idén om delat ledarskap är egentligen inte ny, däremot har den inte setts som enbart positiv. En artikel i Harvard Business Review beskriver hur synen på vd-skapet länge varit en ensam, stark individ. 

Delat ledarskap, däremot, kan föra tankarna till konflikter, otydlighet och långbänkar. Som Marvin Bower, ironiskt nog den som byggde upp just McKinsey där Sara Kappelmark jobbat tidigare, är känd för att ha sagt: “Delad makt fungerar aldrig”.

Men, konstaterar Harvard Business Reviews artikelförfattare, det fungerar visst. I alla fall sett till den (visserligen ganska lilla) data de tittat på. I en genomgång av 87 företag med delade vd-poster såg de att bolagen levererade en årlig avkastning till aktieägarna på 9,5 procent – betydligt bättre än snittet på 6,9 procent för varje bolags relevanta index.

Även i startup-världen är delat ledarskap vanligt, även om en av grundarna officiellt har vd- titeln.

“En anledning till att vi var nyfikna på idén med delat ledarskap var att Norrsken själva helst investerar i bolag med två eller fler grundare. Det är en större risk om entreprenören är ensam”, säger Sara Kappelmark.

Ringer varandra varje morgon

Hur gör man då för att lyckas som co-vd? Som vanligt finns det inga genvägar. Psykologisk trygghet, att man kompletterar varandra och delar värderingar är viktigt, menar de.

“I början la vi mycket tid på att verkligen förstå den andra, som att gå djupare på frågor som: ‘Vilka tillfällen i livet har påverkat dig mest? Vad har gjort dig mest upprörd? Vad triggar dig?’”, säger Sara Kappelmark.

Idag ringer de varandra varje morgon när de är på väg till jobbet, för att både synka men också få prata av sig.

“Jag tror att så mycket av stressen av att vara vd kommer av att inte riktigt kunna prata med någon, att inte få ur sig det man går och bär på”, säger Funda Sezgi.

Vad händer då om de verkligen inte tycker lika? Det beror på situationen, menar hon. Viktigast är att aldrig göra det till en ego-grej. Besluten behöver heller inte vara permanenta.

”Men vi kan ha ett 60 minuter långt möte och tycka olika under 55 minuter av det mötet, och de där sista 5 minuterna så måste vi bestämma oss. Så fort vi gjort det så är det bestämt. Då kör vi på det”, säger hon.

Det säger sig självt, men det är också viktigt att vara synkade internt och utåt. Idag har de olika personer som rapporterar till dem, för att skapa tydlighet i organisationen. Samtidigt försöker de att inte “boxa in” sig i olika roller, som att en skulle vara ute och representera och en annan sköta det interna.

Skala upp Norrsken

Vd-uppdraget på Norrsken är att “göra så mycket impact som möjligt, så effektivt som möjligt”. För att leverera på det löftet driver man tre stora impact-hubbar med kontorsplatser, nätverk och aktiviteter i Stockholm, Kigali i Rwanda och Barcelona i Spanien. 

Dessutom genomför man en lång rad aktiviteter, som exempelvis Norrskens Impact Week varje höst, och löpande aktiviteter under året. Slutligen investerar man i impact-företag, via en separat verksamhet.

Målet är att inom tio år skala upp verksamheten till 10 x Norrsken, i olika geografiska områden. Samtidigt – som första sidan i Norrskens strategi säger: Strategin gäller bara till dess att de vet bättre.

“Vi behöver hela tiden ta ett steg tillbaka och verkligen utvärdera: Skapar det här så mycket impact som vi vill? Och i det våga döda saker för att få annat att växa”, säger Funda Sezgi.

Så är delat ledarskap något för alla? Sara Kappelmark svarar för båda:

“Jag tror att det beror på. Vi hade haft möjligheten att jobba ihop i ledningsgruppen här i ett år och idén om delat ledarskap kom faktiskt från en kollega till oss. Jag tror att kombon i att vi är väldigt synkade i värderingar och ganska prestigelösa båda två, men samtidigt att vi kompletterar varandra, har gjort att det är rätt för oss.”